Dieser Artikel ist Teil der Serie Systemtheorie (frei) nach Luhmann und ist im Rahmen des Seminars "Systematische Organisationsberatung" beim Artop Institut entstanden. Es ist eher eine Mitschrift der Seminarinhalte als eine gründliche Abhandlung über Systemtheorie.
Im zweiten Teil haben wir die Theorie beleuchtet. In diesem Teil geht es um die Implikationen und die praktische Anwendung von Systemtheorie für Führungskräfte und Berater*innen. Diese praktische Anwendung nennen wir systemische Organisationsentwicklung. Los geht's.
Betrachten wir ein ganz normales Team in einem ganz normalen Unternehmen.
Unser Team eignet sich im Laufe der Zeit Verhaltensmuster an. Manche sind hilfreich, andere nicht so sehr.
Im letzten Kapitel haben wir aber folgendes gelernt ...
Der Versuch alte Verhaltensmuster einfach zu verdrängen klappt oft nicht. Ist das der Fall sollte man sich die Zeit nehmen und die Muster erst einmal genauer anzuschauen. Ziel ist es das System zu verstehen, dass das Muster hervorgebracht hat.
Wir haben ja bereits gelernt, dass Verhaltensmuster eine Licht und Schattenseite haben. Es gibt immer einen Zweck, den die Muster erfüllen (oder einmal erfüllt haben) und einen Preis, den sie dafür fordern. Sehen wir uns ein paar Beispiele an.
Wir lernen: Alle Verhaltensmuster, die wir in Teams beobachten können, haben zwei Seiten. Einerseits einen Zweck, den sie erfüllen und andererseite einen Preis, den das Team dafür zahlt.
Um ein Verhaltensmuster nachhaltig zu verändern sollte man es gründlich durchleuchten und das System verstehen, das es hervorgebracht hat. Der sogenannte "Systemische Dreischritt" hilft uns dabei.
Merke: Oft ist die schärfere Wahrnehmung des „Problems“ der wichtigste Teil der Lösungsfindung.
Merke auch: In nicht wenigen Fällen ist die Problemformulierung Teil des Problems.
Dieser Artikel ist Teil der Serie Systemtheorie (frei) nach Luhmann und ist im Rahmen des Seminars "Systematische Organisationsberatung" beim Artop Institut entstanden. Es ist eher eine Mitschrift der Seminarinhalte als eine gründliche Abhandlung über Systemtheorie. Trotzdem hoffe ich, dass die Art der Darstellung die Theorie und vor allem die Implikationen für die Rolle der Führungskraft und des Unternehmensberaters oder der Beraterin zugänglich macht.
Aber Achtung: Dieser Artikel beschreibt DIE THEORIE. Wenn du direkt zur Praxis springen willst, dann kannst solltest du gleich hier weiter lesen: Wie funktioniert systemische Organisationsentwicklung?
Unser Team bildet VERHALTENSREGELN ODER VERHALTENSMUSTER mit dem es auf alle möglichen Situationen reagieren kann.
Zum Beispiel...
Diese Art von Verhaltensmuster nennen wir auch implizite Regeln, Glaubenssätze oder den sozialen Code. Jede Gruppe von Menschen hat so etwas, egal ob damit das Team oder die ganze Organisation gemeint ist.
Wir nennen die Verhaltensmuster ab jetzt "Den Blob".
Das verrückte ist: Meistens werden diese Verhaltsregeln von niemandem bewusst gestaltet.
Sie entstehen ganz beiläufig und plötzlich sind sie da.
Die meisten Verhaltensregeln, die in einer Gruppe gelten haben Licht- UND Schatten-Seiten:
Unsere Verhaltens-Muster setzen sich regelrecht fest. Für Gruppen ist es deswegen überhaupt nicht einfach ihr Verhalten von dem ein auf den anderen Tag zu ändern. Das nennt man STRUKTURELLEN DETERMINISMUS.
Merke: ist ein Muster in einer Gruppe fest etabliert, dann ist es garnicht so leicht dieses zu ändern.
Das Problem: Viele FK beobachten, wie sich Verhaltensmuster fest gesetzt haben, die sich trotz allen Versuchen einfach nicht ändern zu lassen scheinen.
Hier geht es zum nächsten Teil des Artikels: Wie funktioniert systemische Organisationsentwicklung
Wenn du gerne noch mehr Theorie willst, dann lese: "Kommunikationstheorie (frei) nach Luhmann"
Dieser Artikel ist Teil der Serie Systemtheorie (frei) nach Luhmann und ist im Rahmen des Seminars "Systematische Organisationsberatung" beim Artop Institut entstanden. Es ist eher eine Mitschrift der Seminarinhalte als eine gründliche Abhandlung über Systemtheorie. Trotzdem hoffe ich, dass die Art der Darstellung die Theorie und vor allem die Implikationen für die Rolle der Führungskraft und des Unternehmensberaters oder der Beraterin zugänglich macht.
Hier geht es zum nächsten Teil "System-Theorie (frei) nach Luhmann"
Wenn man Menschen fragt, was ihnen in Meetings und bei der Arbeit mit Kolleg*innen wichtig ist, so bekommt man diese Dinge immer wieder zu hören.
Das ein wertschätzender und offener Umgang eine absolute Grundlage für effektive Team-Arbeit ist bestätigt auch die Forschung. Umfangreiche Studien (1) haben als den wichtigsten Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team den Begriff „Psychological Safety“ identifiziert.
Psychological Safety bedeutet, dass man sich selbst und seine Ideen einbringen kann, ohne negative Folgen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere befürchten zu müssen. William A. Kahn (2)
Wie schafft man es diese „Psychological Safety“ in der täglichen Kommunikation zwischen Kollegen*innen und Führungskräften herzustellen? Die Gewaltfreie Kommunikation bietet hier eine gute Grundlage. Der Begriff wurde von Marshall B. Rosenberg (3) erfunden, ist weltweit bekannt und bietet tausenden von Menschen einen Rahmen um ihre sozialen Beziehungen auf ein kooperatives und kreatives Miteinander auszurichten. Der Begriff ist auch bekannt als "bewusste Kommunikation" oder "durchsetzungsstarke Kommunikation".
Weil die gewaltfreie Kommunikation ein so grundlegendes Werkzeug für den Arbeitsplatz ist, haben wir uns entschieden eine kleine Serie dazu zu verfassen. In diese Artikel geht es um die wichtigste Grundregel der gewaltfreien Kommunikation.
Viele Leute denken, in der gewaltfreien Kommunikation geht es um offensichtliche sprachliche „Gewalt“ wie Beschimpfungen, Beleidigungen oder Drohungen.
Tatsächlich sieht man den Begriff der Gewalt in der gewaltfreien Kommunikation subtiler und differenzierter. Kommunikation gilt nämlich schon als „Gewalt“, wenn sie das Gegenüber bewertet.
Es ist wichtig zu erkennen, dass auch subtile Arten andere zu bewerten ganz wesentlich dazu beitragen, dass die „Pychological Safety" abhanden kommt. Bewertungen beeinträchtigen nämlich das Gefühl sich jederzeit frei und offen äussern zu können.
Die erste Grundlage in der Gewaltfreien Kommunikation ist die Unterscheidung zwischen einer Beobachtung und einer Bewertung.
Eine Beobachtung beschreibt einen Sachverhalt so wie er eben abgelaufen ist. Eine Bewertung beschreibt oder impliziert ein Urteil, ob der Sachverhalt gut oder schlecht war. Oft schwingt bei einer Bewertungen auch eine Emotion mit.
Wenn man diesen Unterschied einmal verstanden hat und beginnt darauf zu achten merkt man wie schwer es eigentlich ist in seinem Alltag NICHT ständig zu bewerten.
Versuche einmal einen Vormittag nichts und niemanden zu bewerten. Du wirst merken: Es ist schwierig in seinem Alltag NICHT ständig Dinge zu bewerten.
Immer wenn wir andere Leute im Gespräch bewerten bedeutet das im Grunde, das wir einfordern dass sie ihr Verhalten oder ihr Wesen ändern. Nehmen wir ein Beispiel:
Statt direkt anzusprechen, was wir eigentlich von unserem Gegenüber wollen, machen wir ihm oder ihr mit der Bewertung eine Vorwurf. Doch dieses "indirekte Ansprechen" von dem eigenen Wunsch wird meistens negativ aufgenommen:
Selbst wenn es garnicht so gemeint ist passiert es sehr schnell, dass es trotzdem beim Gegenüber so ankommt. Diese Art eine Verhaltensänderung bei einem anderen Menschen anzustoßen ist:
Übung macht den Meister 🙂
Damit Teams gut zusammen funktionieren ist es wichtig „Psychological Safety“ herzustellen. Wichtigste Grundlage hierfür ist, dass sich jede*r einbringe kann ohne negative Konsequenzen für sein Selbstbild, seinen Status oder seine Karriere fürchten zu müssen.
Die Gewaltfreie Kommunikation ist dabei ein tolles Werkzeug um zu üben diese Sicherheit in der täglichen Kommunikation herzustellen. Wichtigste Grundlage ist es dabei zu erkennen, dass es einen Unterschied macht ob man einen Sachverhalt schildert, wie er sich ereignet hat, oder diesen mit einer Bewertung zu überlagern. Sobald wir Dinge bewerten passiert es schnell, dass wir uns gegenseitig in eine Ecke drängen und genau diese „Psychological Safety“, die Teams so dringend nötig haben, zu unterminieren.
Im nächsten Kapitel dieser Serie schauen wir uns an, wie man seinen Wunsch an den anderen klar formuliert ohne ihn oder sie zu bewerten oder vor den Kopf zu stoßen.
Quellen:
(1) Newman, Alexander; Donohue, Ross; Eva, Nathan (September 2017). "Psychological safety: A systematic review of the literature". Human Resource Management Review. 27 (3): 521–535. doi:10.1016/j.hrmr.2017.01.001. ISSN 1053-4822.
(2) Kahn, William A. (1990-12-01). "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work". Academy of Management Journal. 33 (4): 692–724. doi:10.2307/256287. ISSN 0001-4273. JSTOR 256287.
(3) Marshall B. Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens, Junfermann, 10. Aufl. 2012, S. 37–38
Dieser Artikel gibt eine Einführung in die Methode "Gewaltfreie Kommunikation" und wie du sie im Unternehmenskontext nutzen kannst um besseres Feedback zu geben, einzufordern oder die Feedbackkultur zu verbessern.
In vielen Unternehmen fehlt die berüchtigte "Feedbackkultur". Man ist es nicht gewohnt Feedback anzunehmen und erst recht nicht es zu geben. Wenn es dann doch einmal Feedback gibt sorgt das oft für Spannungen und Konflikte.
Feedback hat seinen schlechten Ruf zu guter Recht. Oft ist es einfach nur eine Beschwerde oder der Befehl seinen Charakter oder sein Verhalten zu ändern. Zu oft ist Feedback ausserdem die Aufforderung des oder der Vorgesetzten einfach mehr zu arbeiten. Das da die wenigsten Kolleg*innen Lust drauf haben ist irgendwie klar. Wahr ist aber auch, dass es in manchen Situationen unausweichlich ist Dinge anzusprechen. Wie willst du sonst folgende Situationen ändern?
Wir merken: Es ist essentiell wichtig, dass man Dinge, die einen ärgern, verletzen oder behindern anspricht. Gleichzeitig haben die meisten Leute schlechte Erfahrung mit Feedback. Wie macht man es also gut? Wie schafft man es Dinge so anzusprechen, dass sie nicht beleidigen oder verletzen, dass dass Gespräch auf Augenhöhe statt findet und man trotzdem klar rüber bringt was man vom anderen erwartet?
Wir sagen: Mit der Methode Gewaltfreie Kommunikation lässt sich dieses Problem lösen. Nur ist diese etwas kompliziert. Bevor wir in die Feinheiten einsteigen wollen wir die wichtigste Regel mit dir teilen:
Die wichtigste Idee:
Man fokussiert nicht das, was der oder die andere falsch macht, sondern das Bedürfniss in einem selber, das nicht erfüllt wird.
Fazit
Fazit: In der Gewaltfreien Kommunikation versucht man im Feedback Prozess nicht so sehr auf das (Fehl-)Verhalten des anderen einzugehen, sondern seinem Gegenüber die eigenen (nicht erfüllten) Bedürfnisse näher zu bringen.
